中国家族企业发展报告三篇

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家族企业,家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而"短暂"的企业组织形态。以下是小编为大家收集的中国家族企业发展报告三篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

第1篇: 中国家族企业发展报告

　　一、家族企业的定义及中国家族企业的特征

　　1.家族企业的定义

　　美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。

　　综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。

　　2.家族企业的特征

　　家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本;减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力;产权的封闭型，增加了企业的融资难度;管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲;集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。

　　对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。

　　二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素

　　知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息(获取知识)，信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。

　　由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。

　　欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。

　　三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径

　　有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。

　　家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。

　　要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本;企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序;内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众;内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力;内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。

第2篇: 中国家族企业发展报告

　　改革开放以来，我国发展社会主义市场经济以经济建设为中心，形成了以公有制为基础，多种所有制经济共同发展的局面。非公有制经济中民营企业占到了半壁江山。在浙江，广东民营企业凭借自身的优势，迅速发展壮大，日益成为区域国民经济的重要组成部分。据不完全统计，在我国目前的300多万家民营企业中，90%以上是家族企业。随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。打破家族企业式管理，重视家族企业传承问题，重视信用建设，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。这些问题途径，家族企业是否可以重视并且充分运用以及运用的如何，使其发挥出正常甚至更大的作用，这是家族企业和学者们所普遍关注的问题，也是当前我国家族企业面临的要解决的不可回避的问题。

　　1. 家族企业简介

　　1.1 家族企业的基本概念

　　家族企业，对其含义国内外有不同的理解，或从所有权角度，或从经营权角度或从二者关系的角度给予定义。个人认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就可以被称为家族企业。也就是说,家族企业就是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织，企业资本的来源和积累或企业的经营建立在家族的背景之上。

　　1.2 家族企业产生的根源

　　社会经济发展是家族企业得以产生的根本原因。社会经济活动的主体应该是创造社会财富，促进社会发展的组织和个人。但个人的能力是有限的，所以，随着社会的发展，经济活动的越来越频繁和单项经济活动量的不断增加，个人之间的人力和物力便趋向集合，应该说这是社会经济发展的必然趋势。这种集合自然催生了一种完全不同于个人的另一种经济活动主体。该主体的最直接的表现形式便是企业。而在这一集合的过程中，家族成员往往是最先考虑的对象，具有先天条件，故很容易发展成家族企业。

　　1.3 家族企业的模式

　　在现实经济生活中，家族企业存在着三种模式：

　　1.3.1 传统的家族式企业

　　企业的经营管理完全是以家族血缘关系为基础的，家族血缘关系既是企业选择和安排企业经营管理者的准则，同时家族血缘关系也决定了企业经营管理者的权利和地位，例如父亲是董事长，儿子是总经理，女儿是财务总监，等等。在这种企业中，任何非家族血缘关系的人，不能进入企业经营管理的核心层，企业的经营管理结构实际上是家族血缘关系的企业化，家族血缘关系与企业的经营管理活动内在地融合在一起了，企业经营管理活动家族血缘关系化，家族血缘关系企业化。

　　1.3.2 家族形式的家族式企业

　　从表面上看，企业好像是某个家族的，但实际上企业的产权已经界定到家族中的自然人身上，财产并不是某个家族的，而是家族中的各个自然人的，每个人都是一个完整的利益主体，都会按照自己的股份维护自身的职权和利益，因此，家族中的所有自然人，都不是以家族血缘关系所决定的亲疏排位顺序来确定各自在企业经营管理中的地位和权利，而是以各自在企业中的股份的大小而确定各自的权利和责任，也就是说，决定家族中的每个自然人所拥有的股份量，而不是家族血缘关系所决定的所谓亲情关系，因而企业完全是以现代公司的方式经营和管理的，而不是以家族血缘关系为基础的。

　　1.3.3 现代的家族式企业

　　企业的财产，或者企业中能够相对控制企业的股份，是某个家族的，也就是说，家族是企业的出资人，或者是企业的控股股东，但是企业的整体运行过程并不是以家族血缘关系为原则的，而是实行了现代企业制度，家族血缘关系既不是企业设置管理制度和从事经营活动的准则，也不是企业选择和任命经营管理者的准则，更不是员工的收入分配制度的准则，因而企业的制度安排和经营管理活动并不是以家族血缘关系为基础的，而是以现代企业制度为基础的。

　　(二) 家族企业的优势与劣势

　　2.1 优势

　　2.1.1 初始融资的优势

　　家族企业通过家族成员间最为特殊的血缘关系、类血缘等类似社会网络资源，从而能够在创业初期以较低的资金使用成本获得开业的第一桶金。此外，由于家庭成员的目标具有一致性，利益也较为相似，因此保证了家族成员能够在创业初期投入非常多的时间、精力与金钱，从而获得非常巨大的竞争优势，在很短时间内完成最原始的资本积累。

　　21.2 管理成本低，监督成本不高

　　家族成员之间存在着天然纽带，他们之间的信任与了解程度要远高于其他非家族成员，这也使得企业不需要花费过多的监督成本来保障他们的行为。由于所有者属于同一家族，所以家族企业的财产在一定程度上等同于家族财产，很难出现财产流落到外部其他人手中的情况。而对于非家族的管理人员，则要付出相当的监督成本来防范他们攫取企业财产为自己谋利。因此，在非家族企业中，企业主需要设定非常繁琐的规制来监督管理人员的行为，这样就会增加企业的运营成本。

　　2.1.3 自我组织能力强

　　首先，家族利益具有的一致性提升了企业进行决策的效率。在家族企业中，决策层基本上属于一个家族，各成员的利益天然的捆绑在一起，因此，对企业外部环境的变化具有较高的一致性。其次，家族企业的管理模式很多是家长制，也就是说企业重大决策一般是由家长或前辈进行最终的决定，这种权威式领导，在某些情况下能够保证企业能最快地应对外部的变化。最后，家族企业一般都是由某一个家族的成员控股，所有者与决策者都是同一个家族的成员。从某种程度上可以认为，家族企业的决策实际上是所有者对其资产的一种处置，而这种处置的自由度很高，因此有较高的处置的效率。

　　2.1.4 内部信息较为通畅，企业行为效率较高

　　由于家族企业的所有者和经营者往往都是同一个人，或者至少是同一个家族，这就使得决策层与实际的管理执行层变成了一体，不再是独立的两个机构。这就使得信息能够很快地进行传递，不需要从执行层再传递到决策层。同时，由于决策者也是执行者，所以决策的执行效率非常高，不会出现决策执行不坚决，打折扣等现象，使得企业的行动效率提升，帮助新企业更快地利用机会开拓市场，从而取得快速发展。

　　2.1.5 在法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低

　　由于社会的法制建设不可能立刻健全，必然有着一个较长的发展时期，在改革开放初期，市场经济初步建立，家族企业是在法规不健全，政府监管手段较少等社会环境下建立的，这种制度情况下，更多的人治，而非法制，家族企业靠着家族成员的各种社会网络能够抓住市场机会，取得快速的发展。同时家族的共同利益让他们的行为保持一致，不会将违法行为告知他人，更不会公诸于众。在某种程度上可以这样认为：在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。

　　2.2 劣势

　　2.2.1 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突

　　首先，传统的家族企业治理结构并不太适合现代的市场经济运行现实。家族企业的行为标准依赖于伦理规范，与市场规则有一定的距离。成员之间的情感和信任关系是家族企业用来维系企业生存和发展的非常重要和核心的关系，而利益关系则居于次席。在这种情况下，家族企业的管理者很难满足现代管理者角色的素质需求。

　　其次，家族企业管理方式会制约家族企业的进一步发展。在企业的创办初期和资本原始积累阶段，传统的家族制管理方式能够非常有效地引导企业的发展。但是，一旦企业达到一定的规模之后，想要寻求进一步的扩大发展时，这种传统的管理模式就开始逐步暴露出它越来越多的局限和不足。(1)由于个人独自决策是家族企业的常态，而这种缺乏民主和集体的决策机制与集体智慧相比，个人决策有更高的失误可能性，而这种失败率更高的决策，在实施之后，必然会对企业的成长产生不利的影响。(2)家族企业一般有家族成员绝对控股，这也就限制了企业的融资能力，当企业发展到一定规模后，需要更多的资金来进行发展，必然要求外部人员参与到企业当中，也就是要开放股权结构，否则必然会丧失发展动力。为了获取更多的市场份额，实现快速扩张，企业必然不能仅凭积累和家族资金，融资的矛盾制约其规模的扩大。

　　2.2.2 不利于优秀人才进入企业核心阶层

　　为了占据更大市场份额甚至开拓海外市场，企业就需要大量优秀的企业管理人才，打破家族企业式管理瓶劲，吸引更多优秀人才进入企业，才能获得长期快速的良好发展。在长期的家长制管理熏陶下，使得企业“族长”非常自以为是，不断地形成从内部选取的习惯，排斥来自外部的资源和活力，特别是不太容易接受社会上更优秀人才。每个人都想实现其生存的价值，都想通过自己所做的事情，成就一番事业，优秀的人才更是如此。而在家族企业当中，由于企业家和整个管理层的倾向，外来管理人员很难有股权，也就是说只能做打工者，从始至终都难以真正地融入组织中。这种情况也会导致员工的信任受损，毕竟事实上存在着内外有别，且难以消除。从而导致了优秀的人才都无法融入企业的核心，进而影响到企业的长期发展。

　　2.2.3 绝对控制不利于员工积极性的充分发挥

　　家族企业一般由同一家族的人员担任核心管理层，也就是说他们实际上控制着企业的运营，这同样也是家族企业的最大特征之一。在实际生活中，绝大多数的一线员工并不是家族的成员，他们大都来自于家族之外，然而这些员工才是直接创造企业财富的人。由于所处心理地位不同，与家族之外的员工相比，那些来自家族的员工通常有优越感，他们尽管可能对企业的贡献甚至还少一些，却往往会更容易被赏识和信任，这样就导致外来基层员工的内心不满。这种实际的不公平待遇必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，因此，外来员工很难有很强的工作进取心，也就不会全身心投入工作。

　　2.2.4 家庭矛盾渗入企业，考验企业生存

　　在家族企业中，非常容易出现把家庭矛盾变成企业的矛盾，同时也非常容易出现把企业的矛盾视为家族成员之间或者派别之间的矛盾，从而使得本来非常容易解决的问题变得复杂起来。在家族企业中，由于核心管理层之间的关系更多是靠血缘和亲情维系，因此，特别是需要将这种矛盾非常巧妙地处理好，否则，就很有可能造成企业核心管理层的裂痕，而这种裂痕也往往会随着矛盾的深入变得越来越大，最终会影响到企业的实际效率。而在竞争环境下，这种效率的降低必然也会让企业的盈利能力下降，反过来也会是裂痕增大。当这种裂痕扩大到一定程度后，内耗越来越大，就会导致企业的整个解体。

　　2.2.5 决策的风险较高

　　在家族企业的决策中，很多决策都是通过企业家当机立断，抓住了数量极少的几次发展机会，从而实现了企业的快速发展。但是随着企业规模的增加，内部环境的变化，外部市场条件的新情况，使得这种依靠企业家个人进行决策的方式越来越难以满足企业的实际需要，这种经验也开始丧失原有的作用。同时，由于企业的规模变大，对经济活动的投入增加，投资额也不断加大，使得投资失败的风险越来越高，一旦出现失误，对企业的影响是非常巨大的，甚至有可能会导致企业的资金流断裂。由于企业重大决策往往涉及到企业未来几年的发展，因此对决策者的素质要求更为严格，现代的市场经济要求决策者应该具备一系列的素质，比如，应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，能够吸取其他外来人士的意见等。对于长期进行独裁的家族企业管理者而言，这往往是他们所欠缺的，他们往往有敏锐的商业直觉，但是很难有非常清晰的处理逻辑与理论支持，同时他们往往也不愿意听从他们的意见。此外，由于家族企业管理层的成长背景等极为类似，因此很容易形成共性思维，不利于进行开放性思考，对于发展到一定规模的企业而言，这种个人决策要冒非常大的风险。

　　2.2.6 传承风险较大

　　家族企业继承是家族企业成长和发展的关键，如何选择企业的继承人是所有私营家族企业所共同面临的问题，与股份制企业相比，这类企业的继承人选择问题有着更复杂的问题，这种问题对家族企业而言，很有可能是生与死的选择，选择好一个接班人，会让企业继续快速发展，选择错了，就会让企业飞速地坠落，因此，家族企业的继承人是家族企业家必须深思的问题。

　　当然，对于不同的企业在选择继承人的标准上还是存在一定的差异性。特别是想选择既有能力又忠诚的接班人时，很难找到合适的平衡点，接班人的候选人也通常只局限于自己家族内部的人选。

　　不论企业最终选择什么样的继承人，都非常重视“能力”和“道德”这两个标准，两者缺一不可。谁有可能成为家族企业的接班人，并能成功继任管理企业的使命成为了现在家族企业最为关心的问题。无论怎么选择，大部分企业家都选择由自己的子女来继承自己的事业，而不顾他们是否真的有能力和兴趣。

　　2.2.7 人情管理

　　家族企业在建立之初，就带有非常强烈的人情关系味道。企业的出资人、管理者往往都有着血缘等亲密关系，形成了家族企业重人情的用人体制，为企业的发展埋下了隐患。

第3篇: 中国家族企业发展报告

　　一、家族企业的综述

　　1.家族企业的定义

　　家族企业作为一个研究领域一直被学术界所忽视。直到20世纪80年代开始引起西方学者的兴趣，并在近10年受到广泛的关注。1998年，Family Business Review创办发行，家族企业的研究有了一个全球的学术信息交流平台，同时也越来越得到关注。

　　很多知名学者从不同的专业角度定义了家族企业。钱德勒认为“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高级人员的选拔方面。”

　　美国哈佛大学教授唐纳利认为，同一个家族中至少有两代参与这家公司的经营管理，并且是这两代努力经营的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：(1)家族成员的关系决定着企业经营管理权继承;(2)现任或者前一任的公司最大股东的直系亲属任职于公司重要岗位;(3)公司和家庭有着紧密的联系，价值比较统一;(4)家族成员的行为间接地影响着公司的信誉;(5)公司与家族的整体价值合而为一;(6)家族成员自身认为持有企业的股票是一种义务;(7)家族成员在企业中的任职情况决定着在家族中的地位。

　　国内学者则从不同的角度分析定义了家族企业。郭美芳、杨静任认为家族企业，即同一个主要家庭有联系的企业，其范围从街头的家庭经营的小店到拥有上万雇员的跨国企业集团公司。姚贤涛，王连娟认为家族企业不仅包括夫妻共同经营的、兄弟几人共同经营的、父子共同经营的店铺，还包括一些广为人知、规模超级大的上市公司。并将家族企业界定为“是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族掌握相当部分的所有权并直接或间接控制经营权的企业。”李冉认为家族企业，是企业创始者及其家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。

　　经过分析可以发现国内外学者们这些对家族企业概念界定的核心是：家族共同经营的并且是所有权与经营权合一，所有权与经营权基本上掌握在家族成员手中。公司的所有权与经营权的归属关系，是区别现代型经营与家族型经营的根本标志。资本在现代公司中，对企业的经营起决定性作用，谁有钱，谁就掌权。家族企业里，企业的经营权部分或全部掌握在家庭成员手中。

　　2.家族企业第二代领导者的选择与培养

　　在中国对家族企业的研究起步较晚，关于这类企业的研究长期得不到学术界的重视，相关研究只是从2001年之后才迅速增多。中国对家族企业的第二代领导者的研究主要包括培养和选择两方面。

　　总体来看，中国对家族企业的研究还有许多地方有待丰富与完善。随着中国第一代创业者即将步入他们辉煌人生的后半程，以家族企业模式存在的众多民营企业家，必将面临企业的接班与发展问题，目前国内对于家族企业接班人的研究，更多地集中在交接模式以及对接班人的培养和选择标准上，而鲜有对于目前接班人的现状研究。因此对目前我国家族企业接班人特点进行分析，针对家族企业目前面临的实际情况探索出我国家族企业接班的模式有着重要意义。

　　二、中国家族企业第二代领导人特征分析

　　从调查的26家中国家族企业，31位企业第二代领导人数据作为本论文的样本进行分析。这些企业全部是知名大企业，在行业内具有很大的影响力，可以代表中国家族企业的发展状况。以下分别从年龄、学历、留学情况、公司职务等四个角度出发，做出分析。

　　根据26家样本家族企业第二代领导者情况来看，年龄在28岁到52岁之间，平均年龄是36岁，30-45岁间者占87%。学历上除去一人大学没有毕业外，全部拿到本科以上学历，其中10人为硕士学历，2人为博士学历。他们大多具有留学经历，以欧美国家居多。现在全部在公司高级管理层工作。

　　中国家族企业第二代领导者具有以下几点特征：

　　第一，品德上受到中国儒家文化影响深远

　　华人家族企业受到儒家“仁”的思想影响深远。尤其是中国建国后第一代创业者大多缺少正规学校教育、经过长期的生活磨砺中，以超常的自信和胆识迅速成为私营经济发展的领跑者。相比较于第一代创业者，第二代守业者更注重理性，除了赚钱有更多的目标，具有一股向传统挑战的叛逆性。

　　第二，大多受到良好教育，有国外留学背景

　　26家样本家族企业样本中，绝大多数第二代领导者年富力盛，具有留洋学习深造经历。即使没有留学，也在国内大学获得了博士、硕士、EMBA、学士等学位。

　　第三，缺乏市场历练，实战经验不足

　　由于第一代经历了太多的磨练，总是有形无形的保护第二代，结果导致第二代避免了犯下大的错误，但与此同时失去了实战的经验。而且大多数第二代直接进入了公司管理层，没有经历太多的委屈和压力。

　　第四，思维发散，勇于创新

　　到目前为止，如横店、三一、美的、方太、这些知名企业，过去是而且今后仍有可能是家族企业，从这些家族即将登场的接班人来看，他们大都毕业于名牌商学院，有海外留学或工作的经验，和宽阔的视野。除此之外，国内下一代的接班人还具有现代二十一世界企业领导者特有的锐气。对于新鲜事物有着超强的好奇心与探索精神，并勇于将学到的知识付诸实践。

　　三、中国家族企业第二代领导者所面临的问题

　　中国家族民营企业占到了中国GDP的60%，对中国经济和综合国力有着深远的影响。因此，研究中国家族企业第二代领导者面临的问题，必须给予更多的关注。

　　1.家族企业的第二代领导者与职业经理人

　　在中国的家族企业的接班与经营与国外的家族企业有着很多的共同点。但是在经营权与所有权问题上却迟迟不能解决的干净利落。其实经营权与所有权是完全有可能完全分离的。企业家族以股权控股形式操纵企业，经营权则完全委托于职业经理人。

　　但是却还有令人担忧的问题—中国职业经理人机制。刚刚改革开放不就得中国，对于职业经理人的法律规范、约束、保护都有欠缺。职业经理人的法律意识和诚信意识在整体上也不能让人放心。在中国家族企业的发展中，两权的分离必将是第二代甚至是第三代公司领导人努力的方向。

　　2.管理的情感色彩浓重

　　家族企业要延续，必须有一个强有力的继承人，这是家族企业长治久安的关键。由于子承父业等传统思想的影响，家族企业在选择接班人的时候，必然是“先儿女，后子侄”，“男女有别，以长为先”。当然，子承父业理论上并不必然带来企业衰落，但现实中却常常伴随企业衰落。美国著名的王安电脑公司最后败在接力棒的交接上。血脉传承，子承父业引起的情感引发众多问题。

　　家族企业在创业初期产权不必也未能做出明确界定，这是家族企业创业成功的优势，但这又往往为企业日后的发展埋下祸根。首先，内部血亲容易挑战、干扰现代企业科层制度，使企业和管理变得更为混乱;其次，当企业出现变故，特别是主要创业者出现问题，内部权威一旦倒塌，因为彼此知根知底，且血脉相连、错综复杂，旁系血亲员工、甚至嫡系血亲中的受冷落者和心理不平者，往往容易最先做出分家产、挖墙脚举措，而且矛盾和损害因为情感相连，或者是彼此知根知底，往往更不好处理。由此推导多米诺骨牌，加速企业衰落。正所谓成也家族，败也家族，家族企业往往最终都很难走出家族的闭环。

　　四、中国家族企业第二代领导者的应对策略

　　中国家族企业的接班问题既是企业发展问题又关系到中国经济的发展。因此我们有理由对这一问题进行更深入的关注和更理性的思考。

　　1.中国家族企业第二代领导者成功与否，标志是能否使企业长久发展

　　国际研究表明，长寿企业能永续经营具备以下四大特征：第一，信用。信用对企业是生命之本。面对消费者、供应商、经销商，信用是企业每天都要面对的。信用不是实物，但它的作用却是可以与企业生产的商品相提并论的。第二，适应。环境在变，市场在变，消费者在变，竞争对手也在变。变是不变的法则。长寿企业必须有超强的学习与适应能力，来顺应环境的变化，市场的升级和消费者的进步。第三，进取心。企业家与企业的进取心是企业发展的原动力。进取心是企业永恒发展的“核”动力。第四，战略。长寿企业似乎都有着自己独特的战略，这是与企业的文化息息相关的。每一个企业都有着不同的战略。在不同的时间点，相同的企业却也有着不同的战略。定位清晰地战略对于长寿企业是必不可少的。

　　2.注重企业文化

　　企业文化，是一个组织的价值观，信念，仪式，符号，处事方式等组成的特有的文化形象。建设有特色的企业文化，应将企业价值观、企业精神与企业形象三者有机地结合起来。第二代领导者在继承父辈企业文化的同时，也需要发展企业文化，同发展的社会接轨。

　　不可否认，中国第一代创业者为企业的生存与发展投入了太多的经历。这无形中是企业打着当初创业者的某些“味道”。这就是内在的企业文化。无论是企业内部员工办事机制上，还是企业精神上都有浓重的第一代创业者所留下的印记。当中国第二代守业者进入企业想要创新时候发现难于上青天。这不是因为第二代没有掌握实权，而是第一代留下了太多的规矩。这是无法在短时间内改变的。但对于第二代领导者来说，必须要在第一代的基础上在企业中打上自己的烙印。让企业精神与时俱进，与第二代领导者有更多的相同之处是使企业长久发展必不可少的。

　　3.必不可少的社会的关注

　　无论是政府、媒体、还是社会民众，对待家族企业的态度无疑深刻地影响着中国家族企业的发展。近年来，社会环境对家族企业的生存和发展不是非常友好。往往用，为富不仁，富二代，暴发户，等负面词汇来评价这些企业和企业家。在我们的调查中发现，中国家族企业中绝大部分的接班人企业家都是非常正直的，他们有远大的抱负、学业基础扎实、个人品行端正、是一代有理想，有抱负，有责任，敢担当的群体。真正的纨绔子弟毕竟是非主流的极少部分，社会应该给这些接班人更多的鼓励，支持与包容。