专业人力资源100项工具-56通用的培训技术
时间:2022-04-06 13:36 来源:未知 作者:佚名 点击:次
56、通用的培训技术
通用电气公司 (GE) 首席教育官、GE 发展管理学院院长鲍勃 . 科卡伦介绍了通用培训管理人员的作法，现
转贴如下，相信读了此文，对通用的培训技术你会有一个了解。
GE：我们如何培养经理人
在我们看来，要培养领导人，首先是招募杰出人才。就像大学要从全国的中学中挑选最好的学生那样，我
们也是全方位招募最优秀的人才为我们公司服务。其次，我们创建了强有力的业绩文化，强调业务结果。第三，
我们还强调共享的价值观。我们教育人们，希望他们心领神会。第四，我们要为人们提供优异表现的机会。我
们提供富有挑战性的工作岗位，挑战极限的机会，让人们去从事更多更重要的工作，他们从来没有想到过会有
这么多机会。我们确立责任制度，就是说如果你负责某项工作，你就要对此负全责。我们给年轻人出人头地的
机会，让他们有机会接触 GE 的高级领导人。第五，我们有一套育人制度。通过有序的程序来进行业绩评估和
升迁前景评估，进而奖励最优，淘汰最劣，对表现最突出的员工进行奖励，对表现最差的员工，请他们走人。
从哪里，并招什么样的人？ GE 有 20 多项主营业务，在全球有 30 万员工，在 156 个国家展开经营。这一
切都始于雇用好的人才。我们的人才储备主要利用的是大学招聘。我们每年招聘 4000 多人参加我们的管理培
训项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训。我们让他们参加两年轮训
计划，在 4 个不同的工作岗位工作。他们边学习，边在不同的业务集团工作，同时还有机会与一些 GE 的领导
人共事。我们虽然也雇用有工作经验的人，不过我们做得最成功的还是从大学校园直接招聘毕业生参加管理培
训项目。
关于 GE 招人的标准：我们公司喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。要特别聪明的人，因为当我们犯
傻的时候，聪明人就特别有用。要有强烈进取心的人，因为这种人最想成就一番事业。有强烈进取心的人从小
到大都通过成就促进自身成长。不管遇到什么挑战，他们都挺身而出；不管需要做什么，他们都去做，并比人
们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。这就是我们想要的人。
如果我们无法找到太多特别聪明并有强烈进取心的人，那我们就降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈
进取心的人。有强烈进取心的人对公司非常重要，因为他们表现优异，竭尽全力，从来不会满足于刚刚好，不
满足于得到 95 分。我们雇用那些在大学里就希望表现优异的学生。当他们考试得了 98 分后，他们会回头检查
试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道了，我本来知道正确答案的”。我们不喜欢有些人得了 98 分后，
把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。我们都喜欢来一杯，这没问题，但我们希望有努力进取心态的人。
“学习”如何转化为“业绩”？当我们讲到在公司的表现和发展时，有一个简单的概念，这就是学习曲线。
学习曲线与两方面有关，其纵轴是业绩或发展，横轴是时间。学习要花时间，尤其在开始阶段，花上很多时间，
所得却可能不多。所以在开始阶段，学习比较艰苦。你花很多时间在吸收信息和数据，但你不知道意义何在，
觉得一切都乱糟糟的。有一天，在你投入足够的时间、得到足够的信息后，会突然开窍，你会说：“我明白了，
我懂了”。这是因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成了知识，转化为技能，转化为能够做事情的能力。
因此在学习的第二阶段，你投入相同的时间，但是会得到大量的学识，获得飞速进步，非常之激动人心：学习
和增长都充满乐趣，每天你都能学到新东西，并将其付诸实践。但是如果你干一个工作时间太久了，没有多少
可学的东西了，一切按部就班，人们就会感觉平淡，因为工作不再富有挑战性。这非常简单。我们应告诉员工
这一点，告诉他们关于学习和时间的概念。
相比于学习，更重要的是业绩。业绩曲线与学习曲线是一回事。刚开始你不了解自己所做的事情，不可能
把它做好。我们教育员工，向他们传达的信息是，业绩在我们的文化中非常重要。在 GE 内部，一旦你进入了公司，
你是来自哈佛大学，还是一个不起眼儿的小学校并不重要。因为一旦你进入公司，你现在的表现比你过去的经
历更重要。
告诉人们我们的期望值。如果你从事一项新工作，你做得不是太好，没关系，我们知道你在学习，你能追上来。
我们希望人们的表现高于一般期望值，工作得很出色。不过期望值不是一成不变的，期望值会随时间而变化。
如果你停止学习，一段时间内一直表现平平，而期望值因为竞争的关系，因为客户需求，因为技术进步而上升，
而你却不再学习，你就可能被淘汰。要知道在企业，期望值年年上升。如果你今年销售额达到 2000 万美元，
明年就要达到 2200 万美元，而在接下来的年头，你需要做更多。
如果你停止学习，从个人的角度看这个问题，就像水在涨，而你就站在那里，你不会游泳，就被淹死了。
这对你个人和事业来说都是一件坏事。
从公司的角度来看，这是另外一回事。我们看到的不是期望值的上升，而是某些人的表现突然下降，低于
期望值很多。
告诉人们：要正确看待成长。有很多人把成长看作跟升迁有关：想得到提升，就得学习，不断成长。但是，
如果我对现状很满足，就不需要学习，不需要成长。这是不对的。你从大学毕业，不意味着你就可以停止学习。
你应该终生进行学习。如果你想有所作为，完全发挥自己的潜能；如果你要进步，比人们所期望的成长得更快，
如果你想成为一个中国大公司的 CEO，或是一个大跨国公司的 CEO，你就要比别人成长得快，要学习如何更快
地表现出业绩。这是我们公司关于学习和业绩的简单明了的规则。
存在全球经理人共享的准则吗？无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导
的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本元素都是相通的。共享的价值观对我们来说非常重要。GE
的共享价值观，主要是指诚信、业绩和追求变革。我们想要的就是把事情做得更好。
岗位内部轮换有什么意义？ ** 我们为人们提供很多出色表现的机会，能做到最好。我们有 20 多个全球性
的业务集团。我曾经在其中的 6 个业务部门干过，包括飞机发动机集团、动力系统集团、医疗系统集团等等。
我们有很多机会去从事挑战极限的工作，富有挑战性的工作，以及从来没有想过的重大工作。
在 GE 的 110 年历史中，我们总共只有 9 位董事长。这对于一家产业公司来说是个骄人的纪录。在 20 世纪二、
三十年代成为我们第二位董事长的欧文 o 杨，就是个非常成功的领导人。甚至当时很多政治家想鼓动他出马竞
选美国总统，但是他拒绝了。所以说我们在杰克 . 韦尔奇之前就有优秀的领导人，在他之后也有优秀的领导人。
我们之所以能做到这一点是因为我们对他们进行培训和发展。杰克 o 韦尔奇和我们的现任领导人杰夫 o 伊梅尔
特，都是从 GE 开始他们的职业生涯。我们不是从惠普，也不是从戴尔，或 IBM 把他们请来，我们是从大学里
把他们招聘过来，然后培养出来的。我们给了他们很多机会、培训、挑战等等。
打造经理人的必经历程是什么？根据实际情况的调查，领导人的培养和发展要经过三个阶段。这些位高权
重的领导人，不仅有商界的领导，那些 CEO 们，还有国家领导人、宗教领袖、非盈利性组织的领导人，结果发
现他们毫无例外地都经历了 3 个阶段。
第一阶段是进入某一领域的头 5 年。
首先，他们都在自己的技术领域取得了成功，也就是说他们很深入地了解这个行业，了解其复杂性，而且
都在与此相关的工作中获得了成功。而这正是我们要在我们的发展培训项目中提供的。
其次，他们会接受具有挑战性的工作任务。当他们回过头去看看他们的同龄人时，他们承认：“我的工作
任务比任何人都重很多。这把我吓坏了，我不知道我是否能胜任，我也不明白他们为什么要我做这项工作。但
是我把它完成了。”
当你在做一项具有挑战性的工作，一项你自认为难以胜任的工作时，它培养了你两方面的能力：一方面，
很明显的，它培养了你新的能力，一种从事你以前从未做过的不同工作的能力；其次，它培养了你的自信心，
令你从容面对那些令你束手无策和害怕的情况。领导者每天需要做的就是去面对他们不知如何解决的具有挑战
性的问题。很多时候他们吓坏了，因为他们想“我解决不了这个问题”。但是他们摆脱了困境，解决了问题，
找到了出路。这就是领导人的作为，同时他们还帮助其它人也做到这一点。
第三，他们都有早期的领导机会。
从 GE 培训项目的角度看，我们在第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技
术领导项目”等等，在头五年里帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变。这些为期两年的
项目还提供领导能力的培训，并提供轮职机会以使他们获取不同的工作经历，发展他们。此外，我们还提供“六
个西格玛质量标准”的培训。
第二阶段是进入本行业 5 ～ 15 年。
此时他们已拥有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与并且有机会接触重要人
物。换言之，他们有机会同他们所仰慕的高层人士 -- 他们心目中的“榜样”-- 进行面对面的交流。而这一阶
段我们的培训项目，包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们
成为真正的经理。在这一阶段我们教授管理技术、策略和技巧。我们给学员范围广泛的有关公司整个业务的作
业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。在这些课程里，我们利用内部管理人员教授课程，而并不
总是依赖于职业教师。我自己就经常授课，每次课讲两到三个小时。
第三阶段他们将成为该机构的决策者。
此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。
这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，
我们设置了“高级经理发展课程 (MDC)”、“商务管理课程 (BMC)”、“高层管理人员发展课程 (EDC)”，这
三门课程是 GE 最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行，也就是我所管理、
居住和办公的地方。在杰克 o 韦尔奇担任 CEO 的二十年中，我们举办了 280 次此类课程，他每次都参加了授课。
只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术。那是二十年中他错过的惟一一次。每次讲课，他都要
讲两到六个小时，教授领导能力。我们相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。此外，我们用其它方
式加以补充。我认为我们的培训项目在帮助学员学习和自我发展方面做得很不错。特别是我们的顶级培训项目，
更为关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。
进行业绩评估的标准是什么？我们评估每个人的业绩并从几个方面加以衡量。它不是一个标准的工具，但
却是一个简单的方法。我们为不同工作岗位的领导都提出一套明确的价值观，一种行为方式，并提供必要经验，
最重要的在于为他提供培训的机会。我们期望员工能够将这些机会转化为能力和技巧。
这是一个充满机会的世界。当人们工作的时候，就是从中学习和获取技巧，并且运用它们创造价值。简单
地说，GE 用四个词衡量业务的价值 -- 更多，更好，更快，更便宜。因为盈利性公司存在和发展的目的就是为
股东创造价值。我们寻找需要产品的客户，我们雇用优秀的员工生产产品，并将产品出售给客户。我们评估业
绩的标准就是员工创造的价值。当我们提升某个人担任某项职务时，我们提升的人都是在其以往的工作中创造
了最大价值的人。我们不会提升长得最漂亮或穿得最漂亮，或在哈佛上学取得成绩最好的人。我们提升的是业
绩最好的人，就这么简单。
如何评估经理人的升迁前景？在评估业绩表现的同时，我们也评估升迁前景。
一个人的升迁前景与公司的股票很相似。它是对未来工作、未来能力和未来价值的评估。几十年前，GE
就是在马萨诸塞大学，当我们在学校里招聘工程师时，我们招了一个叫作杰克 o 韦尔奇的家伙，后来他成了
CEO。后来在哈佛大学招聘时，发现了杰夫 o 伊梅尔特，他来到了公司，20 年后也成为了 GE 的 CEO。因此我们
要看员工的未来发展潜能。我们看他们的能力，他们的强项，还看他们的发展需求。我们让员工自己评估，告
诉他们的经理，然后由经理作评论。所有这一切都是通过网上的评估系统实现的，这一系统对 10 万多名 GE 的
员工及管理人员进行跟踪记录，每年如此，以发现和发展我们的人才。
还有比“奖优汰劣”更重要的？！如果你读过杰克 o 韦尔奇的自传，你就知道我们强调奖励最优，淘汰最
劣。这跟一所著名大学一样，不是说随便是个教授就能来教书，也不是每个学生都能来学习。它总是要招最优
秀的高中生和本科生，所以入学的竞争很激烈。它还要聘请世界上最优秀的教授，如果你教得不好或者学得不
好，你就要离开学校。企业也是一样，至少在 GE 是这样的。我们挑选领导人，挑选优秀的员工。我们评估他
们的表现，然后从最好的到最差的对他们进行评估。我们提升最优秀的 20%。也奖励和提升中间的 70%，只是
对他们的奖励没有那么大或者提升得没那么频繁。对于排在最后的 10%，我们会告诉他们，你们今年的表现是
最差的 10%。明年不能再这样下去了。你有三个月或者六个月的时间来改善你的表现。如果仍然不见起色，你
就必须离开。这和你当学生时考试总不及格就得离校没有什么差别。
更重要的是创造一种优良的环境，一种每个人都有机会脱颖而出的环境。在这里要遵守标准，不能让不良
的平庸之辈拖企业的后腿。这是不公平的，也是不应该的。
GE 考核的标准程序是怎样的？ ** 我们有规范的程序和方法来运行公司，只有这样才能评估和维持企业的
正常运作。GE 是一家拥有 30 万雇员的企业，在我们的 20 个业务部门中，如果单独排名，有 10 个部门都可名
列《财富》500 强。这对于运行企业来说是个巨大挑战，但我们通过共同的业务程序和领导人会议来实现这一
目标。我们有 4 项共同的基本程序将不同的业务部门连结起来。这些业务部门涉及从医疗系统和飞机发动机这
样的高科技到灯泡和洗衣机这样的低技术，以及在比利时提供信用卡、为巴西的大型建设项目进行融资等金融
服务。所有业务部门都必须遵守四项共同的程序。
第一项程序叫阶段 D 的遵纪守法程序。即遵守各个国家、州和城市的法律法规以及遵守公司的政策和规定。
第二项程序称为阶段 C 的人力资源程序。即关于组织机构、人员招聘和接班人计划等等事项。它的主要内
容就是发现人才、评估技巧和能力、关注当前或未来领导人的离任或者提升，以及谁能接替他们等等，从而使
公司保持发展的活力，这项人力资源程序在我们公司已经存在 50 多年了。具体的做法是：公司董事长杰克 o
韦尔奇，现在是杰夫 o 伊梅尔特，飞到各业务部门，只有五个人 ( 董事长、两位副董事长、该业务集团的 CEO
及其负责人力资源的副总裁 ) 一起，用一整天的时间进行讨论。他们先花半天时间浏览报表和比较图表。另外
的半天，他们和 10 位到 20 位有较高潜力的领导人进行各 30 分钟的会谈，听他们讲，与他们面对面地交流，
考查他们，更好地了解他们。
第三项程序是我们的战略规划部分。和其它程序一样，它起始于各业务部门的最底层，最终结束于业务集
团的 CEO 及其直接下属到公司总部与董事长进行一整天的审核。比如，在审核医疗系统集团的战略计划时，他
们召集医疗系统的 CEO 及其直接下属，包括负责技术、销售和财务的副总裁一起，来到公司总部与董事长就其
业务集团的战略计划进行一整天的会谈和审查。
第四项程序是我们的运营计划。即为开展下一年业务而进行年度预算以及各项资源配置的评估程序。
所有这四项程序都由最高层的领导会议加以统筹。
首先是每年年初举行的有 600 位公司最高经理人参加的营运经理大会，他们一起审查上一年的业绩结果，
并关注目前面临的挑战。CEC (Corporate Executive Council) 是公司执行委员会会议，由公司董事长、负责
各职能部门，如法律、人力资源和财务等部门的高级副总裁，以及各业务集团的 CEO 参加。他们每年举行四次
会议。
在秋天，要召开由 170 位公司副总裁级以上领导人参加的“公司高级长官会议”。他们一起审查业务发展
现状及年终的业务状况。
如何“迫使”各部门统一行动？ ** 现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务
部门联结在一起。我们首先是在 1996 年 1 月的 600 位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克 o 韦
尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛 -- 他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。那时候，很多领
导人都说：我要去学习什么是回归分析？我要去做实验设计？我是 CEO，我根本不需要。但争论的结果是每个
人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克 o 韦尔奇接
着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得的进展。”他这么做了。然后他说：
“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我
想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，
他和 20 个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉
他你做了什么，是怎么做的。你做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望
你回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的
三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销
售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问 20 个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享
好的做法，和大家交谈，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领
导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。
最后，我们想说：“出色的领导能力孕育出色的领导人”。
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